O Scrum se baseia, essencialmente, em equipes. Apesar de serem a engrenagem que faz o mundo girar, as equipes, muitas vezes, são preteridas aos indivíduos, principalmente no âmbito dos negócios. Gestores querem resultados, então focam nos desempenhos de cada pessoa na hora de contratá-las.

Porém, essa lógica, apesar de ser verdadeira, se potencializa de maneira absurda quando aplicada em equipes em vez de indivíduos. Enquanto um trabalhador ágil é 10 vezes mais rápido para o mesmo desempenho, esse fator chega a 2 mil tratando-se de equipes.

É só olhar para o esporte: algumas equipes como os Celtics de Larry Bird e os Patriots de Tom Brady pareciam em uma “conjunção ideal de propósito e confiança”, a qual “gera excelência” em um “estado de graça”. E, apesar de aparentar-se impossível, esse nível de equipe é, sim, alcançável.

Primeiro, a equipe deve ser transcendente: ter “uma noção de propósito que vai além do comum”, ou seja, não se contentar com o comum e trivial, mas buscar o extraordinário e acreditar nele. Segundo, ela deve ser autônoma, decidindo como trabalhar e colocando suas decisões em prática. E, terceiro, a equipe deve ser multifuncional, possuindo as habilidades e conhecimentos necessários à conclusão do projeto.

Parece simples, não? Bom, simples é, mas fácil não. Não podemos simplesmente impor essa filosofia aos integrantes da equipe; “a motivação precisa vir de dentro”.

Nesse contexto, a maioria das pessoas, surfando a onda do Scrum, acaba colocando foco demais na figura do transcender. Porém, não imaginam que a autonomia do trabalho desempenha papel igualmente importante nesse processo de mudança. Decidir sozinho como trabalhar e ter a liberdade de cometer desvios ao longo do caminho é algo valioso, mas que, na maioria das corporações conservadoras, não é possível.

No caminho contrário disso, a gerência pode muito bem acompanhar e, inclusive, auxiliar a equipe com 3 simples perguntas cotidianas: o que você fez desde a última vez que conversamos, o que você fará até a próxima vez que conversarmos e quais dificuldades você vem enfrentando. Assim, o Scrum Master fica incumbido de apenas fazer o possível para retirar os obstáculos do caminho da equipe, e não “se meter” no trabalho dela.

Além da autonomia, a equipe também precisa de multidisciplinaridade, como dissemos anteriormente. E não pense em um arquiteto para projetar, um engenheiro para construir e um corretor para vender. No Scrum, “não há divisões de papéis”, ou seja, todos participam de todas as etapas. Por isso, precisa-se de diversidade dentro da equipe – “de habilidades, pensamento e experiência”. Em suma, deve-se possuir “todas as habilidades necessárias ao trabalho”.

Nesse contexto, a prática de todos participarem de todo o processo é indispensável, pois, pelo método tradicional de “passagem de bastão” entre departamentos, ruídos de comunicação (ou “piscares de olhos”) são inevitáveis e, às vezes, catastróficos. No entanto, essa cultura não é nada fácil de se implementar, uma vez que estamos falando de “abrir mão do microgerenciamento cotidiano e do controle”, o que está enraizado mundo corporativo.

 Isso acontece porque quem está no comando não deseja compartilhar informações que possam fazê-la vulnerável e transparente. Ou seja: é a priorização do individual, da ganância, ante à equipe.

 Apesar disso, não podemos radicalizar a multidisciplinaridade e chamar um par de cada área da empresa. Equipes com dez ou mais pessoas tendem a serem menos ágeis que aquelas de cinco a sete integrantes. Apesar de contraintuitivo, essa regra (mais recursos atrasam as entregas) já foi comprovada em diversos estudos. Inclusive, essa diferença pode ser gritante: uma grande equipe costuma demorar cinco vezes mais que outra pequena.

O motivo? Primeiro, mais pessoas significa mais tempo necessário para todos se adaptarem ao ritmo da equipe, o que acaba gerando atraso coletivo. Segundo, o ser humano é incapaz de lidar com tantos canais de comunicação (entre cada integrante), então gastamos mais tempo tentando descobrir o que os outros estão fazendo à medida que o número de canais cresce.

Isso vai contra uma das características inerentes ao Scrum, qual seja, todos saberem o que os outros estão fazendo (transparência). Inclusive, com o tempo, os integrantes podem se dividir em subequipes, tanto social como funcionalmente, praticamente matando o Scrum naquele projeto.

Voltando agora ao assunto da transcendência, não há exemplo melhor de equipe com tal propriedade do que os All Blacks, time de rúgbi da Nova Zelândia. Eles apresentam quatro principais traços: concentração intensa na meta, colaboração extrema, ímpeto de destruição e entusiasmo pela evolução. Além disso, eles precisam de um “líderservo”, que aqui se dá como o Scrum Master.

O propósito central do Scrum Master é “ajudar a equipe a descobrir o que está atrapalhando o projeto”. Ele deve incentivar a melhoria contínua do trabalho e seus processos, com foco na comunicação entre os membros.

Aliás, existe um hábito de comunicação muito comum nas equipes e que representa um desafio para o Scrum: a atribuição de culpa. Para isso, ele recompensa práticas positivas, como “trabalhar em conjunto e completar as tarefas”. Isso porque, muito além do que imaginamos, pessoas normais podem desencadear uma destruição em massa sem nem mesmo serem hostis, as quais correm o risco de não serem impedidas por conta do poder da autoridade.

Olhando sob essa ótica, a culpa é do sistema, e não do indivíduo. E o Scrum simplesmente aceita isso e foca na correção desse sistema. Não adianta cometer o “erro fundamental de atribuição”, pois isso não traz nenhuma solução e ainda corrói as relações interpessoais.