Muitas vezes, o planejamento de algo parece mais atraente e sedutor que sua execução em si, então o plano se torna mais importante que a realidade. Porém, essa armadilha é perigosa ao andamento de projetos, pois o mapa nunca é o terreno. No início do planejamento, o time costuma se mostrar animado e empolgado com a visão das etapas de trabalho e entregas, mas, quando chega a hora de se realizar os cálculos, percebem que passar de um ponto a outro nessa jornada será mais desafiador do que parece.

Para evitar isso, o primeiro passo é se planejar de acordo com o trabalho, e não o tempo, pois somos horríveis em estimar o despendimento desse. Em segundo lugar, é essencial que sejam listadas metas para cada atividade (checklists) que sejam claras quanto à definição de “concluído”. Ou seja, qualquer tarefa deve ser marcada como feita apenas quanto realmente foi 100% realizada. Terceiro, defina prioridades! Não adianta abraçar o mundo e, no final, fazer nada bem-feito nem de forma completa.

Contextualizando um pouco melhor a primeira dica dada, pesquisas apontam que, ao início de um projeto, a estimativa do tempo de trabalho varia entre 25% e 400% do que será realmente despendido. Porém, essa discrepância tende a diminuir à medida que o projeto acontece, o que nos leva à conclusão de que vale mais a pena refinar nosso plano ao longo dos trabalhos do que se ater rigidamente a ele.

Portanto, planeje detalhadamente apenas a próxima etapa do projeto (Sprint), deixando as seguintes mais genéricas e flexíveis. Assim, se o cliente preferir uma mudança na direção dos trabalhos, será mais fácil e ágil ajeitar o escopo. Além disso, agora com relação à terceira diretriz, ordene suas prioridades do mais importante ao menos importante, visando a ter plena consciência do que deve ser cortado no caso de conflitos de viabilidade surgirem.

Na prática, portanto, depois de detalhar a Sprint seguinte, devemos priorizar as atividades, ou seja, estimar suas dificuldades inerentes (e não o tempo, como já dissemos). Como somos horríveis em fazer isso, usamos uma artimanha para, ainda assim, realizar essa estimativa: a comparação. Associe cada atividade a um número da sequência de Fibonacci (1, 2, 3, 5, 8, 13…) de acordo com sua dificuldade. Por quê Fibonacci, em específico? Você pode pesquisar um pouco mais, mas, basicamente, essa sequência está presente em toda a natureza e, portanto, nossa espécie tem um entendimento intuitivo dela. Fora isso, é muito mais fácil diferenciar um 5 de um 8 do que de um 6, por exemplo.

Outro ponto crítico ao planejamento do trabalho é o chamado “efeito contágio”. Resumidamente, o termo se refere ao fenômeno no qual o indivíduo decide seguir o comportamento de seus pares precedentes sem levar em consideração sua própria informação. Nesse sentido, as pessoas tomam como premissa que as outras realizam decisões boas, mesmo que elas venham de encontro às suas próprias opiniões. Para evitar essa armadilha, use estimativas de terceiros apenas como efeito de comparação para melhorar a sua.

Continuando, o “efeito halo” também pode impactar negativamente nossos julgamentos. Ele acontece quando “uma característica de algo influencia o modo como as pessoas percebem outras características da mesma coisa, não relacionadas à primeira”. Isso não é um erro individual, mas humano; lutar contra ele é perda de tempo, pois funcionamos para segui-lo.

Porém, podemos agir de forma inteligente perante esses e outros efeitos da psicologia. Chamada de método Delphi, há uma dinâmica na qual os participantes expõem suas opiniões e estimativas de forma anônima, as analisam e repetem o processo, o que, com o passar das repetições, aproxima as visões dos envolvidos a uma conclusão geralmente aceitável.

E é aí que entra a sequência de Fibonacci, que discutimos sobre anteriormente. Cada membro recebe algumas cartas com os números, escolhe aquela que acredita representar a dificuldade da atividade em questão e a mostra para o grupo ao mesmo tempo que os outros. Caso haja discrepância de mais de dois “números” de diferença, os participantes que jogaram as cartas mais alta e mais baixa argumentam suas posições. Esse processo é realizado até a discrepância diminuir e, então, a média das estimativas é calculada.

Vale ressaltar que é obrigatório que a realização dessa dinâmica, denominada “Planning Poker”, seja por conta dos trabalhadores em si do projeto, e não superiores. Só quem põe a mão na massa sabe bem o quanto de tempo e esforço é necessário para terminar aquilo.

Porém, todas essas técnicas vão por água abaixo quando não se coloca na cabeça alguns princípios fundamentais ao trabalho eficiente e de qualidade. Primeiro, saiba para quem você está produzindo e coloque-se no lugar dele. Depois, tenha em mente o que você quer fazer (objetivo). Por fim, tire sua motivação do porquê o cliente quer aquilo e como você irá encantá-lo.

Para implementar esse pensamento focado no cliente, você pode criar histórias para cada Sprint. Elas devem ser independentes, negociáveis, valiosas, estimáveis, sucintas e testáveis (regra “invest”). Um exemplo seria: “como coordenador do RH, quero que meus membros tenham um maior conhecimento sobre feedbacks”. Uma história pronta diminui em metade o tempo para concluí-la.

Uma vez com essas histórias, sua equipe fará um planejamento da Sprint e trabalhará nela. Ao final, somando-se os pontos das histórias efetivamente concluídas, o time saberá sua velocidade semanal de trabalho e, com isso, melhorará as estimativas para as próximas Sprints.

Em resumo, tenha um plano, mas saiba que ele (provavelmente) está errado; planeje a curto prazo; estime com base em números absolutos, e não horas; evite vieses pelo método Delphi; alinhe as estimativas com o Planning Poker; tenha como foco quem irá receber suas entregas, o que será aquilo e por quê o cliente o quer; calcule sua velocidade de trabalho para saber o tempo total do projeto; e, por fim, defina metas audaciosas.